做企业总在经历大大小小的危机，应对危机是最考验一个真正的优秀经营者的智慧，也最能见证一个企业家的精神、胆识与洞见能力的。褔耀玻璃在发展过程中出现过几次大的危机，当时情况怎样？创始人曹德旺又是如何看待、解决危机的？笔者编选一些曹德旺的亲述及福耀集团的应对策略，分享给企业界读者。

必须为自己定位

年6月10日，福耀股票获准在上海挂牌交易，我为自己拥有万股票，从而成为亿万富翁而高兴的同时，涌现出更多的莫名与惆怅。此时房地产开始跌下来，而福耀股票却刚挂牌。这时福耀一系列的问题：一是银根收紧，建设资金出现困难；二是连片开发的工业村，建了三年时间，盖了一座主楼，由于质量存在纠纷问题，已半停顿在那里，成了烂尾楼；三是原来参股的农村信用联社，因为政策因素，希望将原有投资人的股金撤回。

同时，原来汽车玻璃业务也因准入门槛低，全国一下子冒出几十家企业，效益急转直下，收入还不够付利息……这是福耀发展过程中面临的第一个危机。这个危机如果不解决，如果不能转换，就没有今天的福耀了。因为玻璃赚得利润还不够支付工业村的贷款利息，同时，日益激烈的汽车玻璃维修市场的竞争，还可能使这利润随时面临缩减的危险，这样资金链随时有断裂的可能。这时候，福耀面临着两个问题亟须解决:一个是工业村的项目被证明不行了，这个包袱怎么甩？另一个是甩完了包袱之后，福耀要做什么？两件事情都非常棘手，我们不能坐以待毙。

我要考虑的问题有下面几个:

一是解决工业村的问题，是不是只有甩掉包袱一条路可走？是不是还有更好的办法可以选择？二是工业村的项目，曾经做了很详细很完美的可行性研究，为什么会不成功？三是福耀未来发展方向在哪里？

可能这也是天意。在股票获准在上交所交易后，我也被获准移民香港。年7月23日持单程证入香港，因为需在港办回乡证等，所以在香港住了两个月，这等于强制休息两个月，所以就有足够的时间思考未来。

怎么决策未来？怎么规划未来？我认为，应针对自我客观条件与宏观全面考虑。自信的同时，还要学会他信与信他。因此，必须为自己定位。那么，福耀将来的发展是混业经营还是专业经营？房地产、IT、玻璃、贸易、装饰，我有很多公司，只差赚不到钱。怎么办?这时的我清醒地认识到了自己的不足，感到力不从心。是应该静下心来认真反省一下的时候了，我对自己说，如果实在没有办法，就辞去职务退休。当然这是下策，只能在万不得已的情况下用。因此，一场全面反省，旨在提高与完善自我的工程悄悄开始了:首先，我采用调查、访问、请教他人的办法；其次，回顾以往他人的意见与实践……

重组改造，一场从内部发动的危机

经过一年多的反省与调研，特别是香港交易所梁总监的提示、台湾张天常的暗示以及对美国福特博物馆的两次考察，一个清晰蓝图在我脑中初步形成：一、必须对福耀进行一场以提高段位为目的的全面重组与改造；二、明确汽车玻璃为专营主业；三、清理掉遍布于全国的几百家销售部；四、改组公司董事会，引进董事制度以完善公司治理机制。

如何将蓝图变成现实？这一执行过程，再次考验了我。因为几乎所有资金全投在工业村项目与玻璃厂上，公司负债率已高达68%左右，根本再无力举债。虽是上市公司，但再融资很难，当务之急必须找一个买家将工业村项目买下。经过努力，证明找买家的想法是失败的。此时正是年，中国整个经济形势很严峻，整个资本市场处于休眠状态。我找了很多香港方面的朋友帮忙，但都无果。怎么办?我突然想到通过个人借款解决。

我认为，在上市公司当中，处于决策主导地位的是大股东。小股东是处于被动状态。动员大股东出来承担责任，作出牺牲拯救公司，只有这一条路可走。想到此，我决定将这个方案向福清县委汇报。具体方案是，将福清县属各企业持有的股票卖给我香港的公司，连同我私人公司持有的占福耀50%的股票，拿到香港去抵押贷款。用贷款来的钱，再将工业村整个项目买下来。

我认为，目前宏观危机只是暂时的，以这种方式处理福耀的非流通股，各家企业均会在这项目上受益1万元左右。当时投资是每家投60万元，分红都拿回去。不过这次的投资分红，要等两年后才能拿到钱，因为这钱要先用于救活福耀，再用福耀的盈利将工业村购回，解决职工生活所需。最后，这个建议被福清县委采纳。按规定，我们走外经贸委审批的程序完成了这次股权重组，为实现福耀的重组梦，走出了第一步。

接着我们必须将工业村的资产卖出。碰到的问题是，一、没有售楼许可证；二、大股东包括我有四家。怎么办?我想了一个办法，由我在香港注册一家公司，由这家公司出面收购工业村资产，按账面净值，大概1亿多吧，资金用的就是华丰贷款，这些大股东卖股票的钱算是借给我个人，大概每家多万元左右，只有县侨乡投资公司单独拿一座2.6万日标准厂房，按万计。至此为止，工业村的包袱甩掉了，其代价是大股东作出了牺牲。福耀用这个项目收回的钱，投资建了万达汽车玻璃厂。

甩掉工业村包袱后，我关掉了装修公司，接着转让了加油站。剩下的，就是遍布全国的几百个经销部。这些所谓的分公司，该怎么处理？如果全部取消，福耀现在赖以生存的产品还需通过他的渠道走。从调研结果看有存在的必要性，但需要在公司和他们之间砌一道防火墙。也就是说，要达到既保留其为公司服务的目的，又要避免他们出问题时株连公司。对了!改产品直销为代理销售。这一改，第一步必须解决代理商资格的问题。代理商必须有属于他自己的商店或公司。为此我设计了一个方案:将遍布全国的几百家经销店卖给现在负责经营的人。

方案设计好后，我将遍布全国几百家经销部的负责人召回公司开会。会上，当我提出这方案时，大家都说是好事，但都愁没钱，买不起。“谁说买不起?在座的各位都买得起。”我说，“首先，我们所售标的物按现在账面60%计价；第二，款项分3年付清；第三，代理协议价，按集团定价70%结算。前置条件是，各店不能用福耀分公司名义对外，但可以挂福耀授权代理销售的牌子。”最后，只用了3个小时的时间卖掉90%，余下几家较复杂的，经两天也处理掉了，这为福耀的规范化管理迈出第二步。

图片来自于福耀玻璃

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